Artikel: Meer doen met (big) data

Analyse van data kan ook performance van finance zelf verbeteren

door Arne Lasance (journalist) en Alex Buis (business director bij USG Finance Professionals)

Analyse van data kan ook performance van finance zelf verbeteren

Als controller ben je elke dag bezig de performance van je organisatie te verbeteren. Financieel, maar ook operationeel en procesmatig. Je bent de linking pin tussen finance en de andere functies. Overal help je kosten te besparen en procesinefficiënties op te sporen en stromen te optimaliseren. Je goochelt met budgetten en forecasts. Je prijst in de gehele organisatie business intelligence en analytics aan, want meten is weten. Maar ook de afdeling finance zelf kan meer doen met informatie.


De eisen die dezer dagen aan de bestuurders van organisaties gesteld worden, lijken met de dag toe te nemen – qua stuurkunst en besluitvaardigheid, maar ook qua transparantie en accountability. Daartoe is ‘een slagvaardig en wendbaar ondernemingsbeleid gebaseerd op cijfermatige inzichten meer dan ooit nodig’, zoals de VRC het verwoordt. Cijfermatig inzicht, dat is aan cijfers inzicht ontlenen. Aan cijfers betekenis geven. Van gegevens informatie maken.

Daarvoor wordt dezer dagen allerwegen big data als panacee aangeprezen. Maar de bijbehorende sophisticated infrastructuren met enorme data warehouses en state-of-the-art predictive analytics software blijft voor het merendeel van de (met name kleine en middelgrote) bedrijven in ons land een fata morgana. Dat betekent niet dat het analyseren van gegevens over allerlei aspecten van het functioneren van de organisatie niet zinvol zou zijn. Meten is weten en weten is het begin van verbeteren. Er is niet voor niets veel vraag naar ‘next level’ spreadsheetspecialisten, die uit talloze tabellen interessante rapportages kunnen opdelven. Maar big data kent een steeds grotere variëteit aan gegevens: van gewone tabelgegevens tot hiërarchische en ongestructureerde data, uit en in documenten, e-mails, social media, video, markt- en beursdata, supply chain gegevens en ga maar door. Voor echte analyse moeten al die gegevens tezamen toegankelijk en doorzoekbaar zijn – en dan ook nog real time. Volgens Gartner  gaat het om Volume, Variety and Velocity, wil je uit al die verzamelde gegevens zinvolle informatie opgraven.

De performance van finance
De financiële administratie levert en verrijkt veel gegevens en wijst daarbij graag naar andere functies als het gaat om optimaliseren van de performance. Verkoop, marketing, productie, logistiek: het kan en moet beter! Maar finance kan pas echt waarde toevoegen aan de business, als de eigen huishouding ook optimaal op orde is. War blijft je geloofwaardigheid als de eigen administratie achterloopt, aangiften te laat de deur uitgaan, te veel (handmatige) correctieboekingen nodig zijn, periodes te laat worden afgesloten, leveranciers te laat betaald worden en er te veel ‘maverick’ spend plaatsvindt? Als je kunt aantonen dat het bij jou werkt, dan pas kun je met je vinger naar een ander wijzen. De concepten en methoden van (big) data analyse kun je ook heel goed inzetten om je eigen efficiency transparant te maken.

Van gegevens naar waarde
Vaak stellen organisaties die hun prestaties willen verbeteren een balanced scorecard op, waarin de strategische doelstellingen vertaald worden in concrete doelen. Niet zelden blijft dit een papieren exercitie, bijvoorbeeld omdat daarin de verkeerde prestatie-indicatoren worden opgenomen, met verkeerd gekozen normen en een onbalans in aandachtsgebieden. Kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s) zijn variabelen om de prestaties van organisaties of afdelingen te monitoren en analyseren en daarmee uiteindelijk te verbeteren. Ze zijn ‘kritiek’ (en niet kritisch) omdat ze de maat zijn voor de realisatie van operationele doelstellingen, die weer een vertaling zijn van de strategische doelstellingen. Met die kpi’s kan dus de ontwikkeling van de organisatie gevolgd (en gestuurd) worden, door het verleden met het heden te vergelijken, door te benchmarken en te meten in hoeverre ‘smart’ gestelde doelen gerealiseerd worden. Wil men de effectiviteit en efficiency van de afdeling finance zelf optimaliseren, dan is het dus noodzakelijk eerst de eigen kpi’s te selecteren en definiëren.

Deze kunnen natuurlijk per organisatie en per taakgebied binnen finance verschillen. Maar er zijn best generieke kpi’s voor de finance-organisatie te bepalen. Denk bijvoorbeeld aan specifieke processen als order-to-cash (van verkoop tot ontvangst) en purchase-to-pay (van inkoop tot betaling), samen ook wel gevat onder de term financial supply chain management (FSCM). Je kunt in termen van waardecreëren stellen, dat elke verloren dag in de FSCM-cyclus geld in de kas scheelt – dus vergelijkbaar is met verloren omzet. Is de keten van processen op de best denkbare manier ingericht om de operatie te ondersteunen?

De belangrijkste en meest kritieke drivers voor optimalisatie van FSCM zijn:

  • Efficiency – vanuit een oogpunt van kostenbesparing, tijdwinst, productiviteitsverbetering en van resource allocation of toe te wijzen middelen;
  • Connectivity – koppeling met ketenpartners, binnen (finance, treasury) en buiten de organisatie; 
  • Cash management – optimale inzet en beheer van werkkapitaal; en
  • Compliance – aan interne beleidsuitgangspunten en protocollen, contractuele afspraken, wet- en regelgeving.
     

Deze vier drivers voor effectievere en efficiëntere processen moeten elk hun eigen metrieken krijgen, op basis waarvan deelprocessen gemonitord en de performance van het complete proces uiteindelijk ook meetbaar verbeterd kan worden. En er is nog een vijfde aspect dat minstens zo belangrijk is, wil je het proces echt verbeteren: transparantie. Voor alle stakeholders is transparantie en zichtbaarheid van de juiste, accurate en real-time gegevens essentieel door alle stappen of fasen. Voor die transparantie heb je kengetallen nodig, rapportage- en analyse-tools, dashboards. De toegankelijkheid van gegevens is cruciaal. Het mag duidelijk zijn dat het monitoren van te veel kengetallen zijn doel voorbijschiet – het gaat om juist die kpi’s die aansluiten bij de doelstellingen die de organisatie geformuleerd heeft. Bovendien zijn deze nooit statisch, maar dynamisch. In de eerste fase op weg naar volwassenheid kan de nadruk bijvoorbeeld vooral gelegd worden op kostenbesparing en efficiency – terwijl in een volgende stap het stroomlijnen en verbeteren van de relaties met leveranciers juist belangrijker wordt.

Gebruik de auditfile
Associatieregels zoeken is een inmiddels breed erkende manier om interessante en statistisch relevante relaties te ontdekken tussen bepaalde items in grote gegevensverzamelingen. Zo is het mogelijk gebleken om patronen te ontdekken in de relaties tussen bepaalde producten via de gegevens van de kassasystemen in de supermarkt. Zo ontdekte men dat mensen die aardappelen en uien kochten ook vaak wortelen en verse worst in hun mandje hadden (in de VS waren het hamburgers). Dergelijke informatie uit gegevensanalyse kan gebruikt worden om beter onderbouwde beslissingen rond voorraadbeheer en verkoopondersteunende acties te nemen.

Datamining is de term die gebruikt wordt voor het gericht zoeken naar dergelijke verbanden in gegevensverzamelingen. Die gegevensverzameling ontstaat door bewust bepaalde gebeurtenissen te registreren of door gebruik te maken van informatie die er al is. De gevonden verbanden kunnen gebruikt worden om een model te bouwen, dat voorspellend kan zijn (‘toestand N dreigt’), en/of een signaal geeft dat actie ondernomen moet worden.

Nu bijna elke organisatie de financiële administratie bijhoudt met behulp van een computer, heeft ook bijna elke organisatie de administratieve basisgegevens digitaal beschikbaar. Omdat de wet eist, dat de Belastingdienst uw administratie eenvoudig kan inzien, lag standaardisatie hier voor de hand. Inmiddels zijn dan ook bijna alle financiële softwarepakketten in staat op gestandaardiseerde manier zogenaamde auditfiles aan te leveren aan de Belastingdienst. Een auditfile is een bestand waarin de meest gebruikte gegevens van de grootboekadministratie worden opgeslagen. Het bestand geeft een standaardoverzicht van alle mutaties in de grootboekrekeningen. De standaard voor de ‘auditfile financieel’ is bekend als XAF, wat staat voor xml auditfile financieel. Van alle grootboekmutaties wordt in die XAF de volgende informatie vastgelegd:

  • de datum;
  • bedrag debet en credit;
  • omschrijving van de mutatie;
  • dagboek;
  • grootboekrekening en -omschrijving;
  • btw-bedrag en -tarief;
  • boekstuk;
  • debiteuren- en crediteurengegevens.
     

Het grote voordeel van XAF is dat de standaard in verschillende applicaties gebruikt kan worden en de structuur van de inhoud altijd gelijk is. De resulterende auditfile-dataset kan, na het doorvoeren van een aantal veredelingsslagen, een prima ‘datawarehouse’ zijn, een aangrijpingspunt om te analyseren op zinvolle verbanden (waardoor van gegevens informatie gemaakt wordt) of de prestaties te benchmarken. Hoeveel boekingen zijn er dit kwartaal geweest, hoeveel procent daarvan is handmatig, wanneer vinden die boekingen plaats, op welke rekeningen, hoeveel en welke, rond de maand of jaarafsluiting, hoeveel zijn er memoriaal, hoeveel correctieboekingen zijn er op debiteuren en crediteuren. Allemaal gegevens die iets zeggen over de efficiency en effectiviteit van finance. Een eventuele benchmark biedt ook uitkomst bij het meten van de kwaliteit van finance. Stel bijvoorbeeld dat blijkt dat bij acht procent van de nota’s een creditnota nodig is en je weet vanuit de benchmark dat het gemiddelde op zo’n drie procent ligt, dan is het hoog tijd om de oorzaak daarvan te onderzoeken. Of stel dat het aantal facturen snel stijgt, maar dat de gemiddelde waarde bijna even hard naar beneden gaat. De omzet blijft ongeveer hetzelfde. Waarom worden er ineens meer facturen verstuurd? Welke keuze en beslissing zit daar achter? Is de toename van administratief werk daarbij meegenomen? Zo kan een scherpe analyse van de eigen ‘big data’ ook de afdeling finance helpen om beter te presteren.

Werklust of waarde?
Een van de problemen van de genoemde kpi’s is dat ze vooral meten hoeveel werk er op tijd door finance verricht wordt. Die gegevens zeggen nog niet per se heel veel over de toegevoegde ‘waarde’ die finance voor de organisatie creëert. Is finance een productieafdeling of een dienstverlener? Een cijferfabriek of een business partner? Een maat die duidelijk maakt hoe (goed) finance andere functies helpt zou zinvol zijn. Hoeveel niet- (geheel) financiële problemen helpt finance oplossen? Hoeveel klachten hebben de andere afdelingen over finance? Hoe snel wordt daarop gereageerd? Hoeveel gegevens moeten meer keren aan finance gerapporteerd worden? Hoeveel gegevens eist finance waar ze vervolgens niets mee doen? Hoe accuraat zijn de forecasts die gemaakt worden? Zijn de in voorraden geïnvesteerde bedragen gegroeid of verminderd door toedoen van finance? Zijn de DSO verminderd? Zo ja, hoeveel extra resultaat heeft dat opgeleverd? Hoefde er minder extern gefinancierd te worden?  Is er nu control over de totale spend?

Haalbare doelen
Voor elk verbetertraject is het stellen van heldere en haalbare doelen cruciaal. Vaak is het beter om stap voor stap naar een ideaal te werken dan om meteen de Mount Everest te willen beklimmen. En om te monitoren of de beoogde verbetering ook inderdaad gerealiseerd wordt, is het even noodzakelijk, om heldere en meetbare kritieke succesfactoren te kiezen. De mogelijkheden die de nieuwste technologieën bieden maken het tegelijk mogelijk om processen te optimaliseren en de resultaten zorgvuldig te bewaken. Waar nodig kan dan ook heel specifiek bijgesteld, versneld of vertraagd worden. Het is zinvol om je op de afdeling finance niet te beperken tot de oude prestatiecriteria, zoals die golden toen de administratie nog een kostenpost was. Nu gaat het erom te bepalen welke kpi’s echt bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie. Want dáár kan finance zich als geen ander zelf presenteren en bewijzen als functie met een duidelijke en belangrijke toegevoegde waarde – voor de totale organisatie en de realisatie van al haar doelstellingen.

Lees het volledige artikel in PDF.

Dit artikel is gepubliceerd in Tijdschrift Controlling nr. 6 2014, een uitgave van VakMediaNet.

Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies. Bekijk ons cookiebeleid. Instellingen Direct Accepteren
sluiten