Audit benadering volgens de Rabo Vastgoed Groep

Rabo Vastgoedgroep is de grootste integrale vastgoedonderneming in Nederland. De organisatie is in 2006 ontstaan door de overname van Bouwfonds door Rabobank en de samenvoeging van beider vastgoedactiviteiten. De toenmalige hoofddirectie wilde een stevige controlstructuur, volgens de three lines of defence, zoals bij Rabobank gebruikelijk is. Daarom werd eind 2007 Wijnand Braal binnengehaald als hoofd internal audit, een afdeling die hij nog helemaal moest opbouwen. ‘Ik ben eerst kennis gaan maken met de organisatie en ik heb overal uitgelegd wat er van een auditafdeling verwacht mag worden. Je kunt je voorstellen dat de FGH Bank (oud-Rabobank) daar een heel ander beeld bij had dan bijvoorbeeld de bouwontwikkelaars.’

Audit benadering volgens de Rabo Vastgoed Groep

Sturen op diversiteit

Na deze eerste kennismaking is Braal begonnen met het opstellen van een risicoanalyse. Deze heeft hij afgestemd met de collega’s van Control en Compliance, de second line afdelingen (zie kader), en vervolgens met de cfo’s van de divisies. Toen alle risico’s in beeld waren kon het auditplan geschreven worden. Tegelijkertijd moest er een afdeling opgetuigd worden. ‘Ik heb gestuurd op een grote diversiteit,’ aldus het afdelingshoofd. ‘Ik wilde een goede mix van mensen met audit ervaring en business ervaring. En een goede mix tussen man en vrouw. We hebben accountants, controllers, mensen die meer afweten van IT en van processen, of soms een combinatie van genoemde vakgebieden. En daarnaast natuurlijk de specifieke businesskennis: vastgoedfinanciering is iets heel anders dan real estate investment of woningbouwontwikkeling. Dat is binnen anderhalf jaar heel aardig geslaagd. Daarbij hebben de twee interim financials van Control me uitstekend geholpen. Een van hen heeft heel veel businesskennis met betrekking tot real estate investment management heeft en de ander is RA, waarvoor de audit dus geen geheimen heeft. Dat soort combinaties hebben we op alle divisies. Daarnaast is een auditplan wel wat breder dan de zeven fte waaruit onze afdeling bestaat. We doen ook onderzoek waar je heel specifieke expertise voor nodig hebt. Daar huren we mensen voor in. Dat kan van buiten zijn, maar ook van de Rabobank groep. Er is dus een kern van zeven man, met daaromheen een flexibele schil.’

Drie verdedigingslinies

De belangrijkste principes van het ‘three lines of defence model’:

  • eerste verdedigingslinie: het management. De hoofddirectie van een divisie is bij Rabo Vastgoed primair verantwoordelijk voor de resultaten, de uitvoering, compliance en de effectiviteit van risicobeheersing;
  • tweede verdedigingslinie: control, compliance en riskmanagement. Deze second line operationaliseert de beheersing;
  • derde verdedigingslinie: internal audit. De third line stelt vast of de eerste en tweede lijn samen voldoende beheersing bieden om de organisatiedoelstellingen te behalen.

Het auditproces

Het auditjaarplan is ingericht op hoofdthema’s. ‘Neem bijvoorbeeld het kredietrisico bij FGH Bank. Wij gaan daadwerkelijk financieringsdossiers bekijken. En dan stellen we feitelijk vast of we tot dezelfde conclusie zijn gekomen als de divisies zelf. Daarover rapporteren we. Vervolgens stemmen we met de verantwoordelijken in het proces af of onze bevindingen kloppen. Waarna we deze bespreken met de desbetreffende divisiedirectie. Zij zijn verantwoordelijk voor het oplossen van eventuele issues. Daarnaast rapporteer ik aan de ceo en de cfro, die krijgen alle rapporten die ik uitbreng. En er gaat een kwartaalrapportage naar de hoofddirectie en de RvC.’

Stevige discussies

Niet iedereen zag al direct de toegevoegde waarde van internal audit. ‘Dat de hoofddirectie en de commissarissen het belangrijk vinden, wil natuurlijk nog niet zeggen dat de rest van de organisatie dat ook vindt,’ aldus Braal. ‘Dat was in lang alle gevallen niet zo. Maar je moet het in dit beroep sowieso niet erg vinden om met enige regelmaat een stevige discussie te voeren.’
‘Het acceptatieniveau van audit bij de divisies hangt nauw samen met de businesskennis van de auditors. Als je kunt laten zien dat je ze verder helpt, merk je dat de acceptatie ook steeds beter wordt. Dat we inmiddels goed geaccepteerd zijn, betekent overigens niet dat we nooit meer discussies hebben. Maar je kunt prima discussies hebben over de inhoud, met respect voor ieders rol. Dan gaat het niet meer over ‘wat kom je hier doen’. De toegevoegde waarde is duidelijk. En juist door te discussieren over de inhoud, krijg je scherper waar de verschillen zijn.’

‘Ik denk dat de houdbaarheid van hoofd internal audit ongeveer vier á vijf jaar is. Als je dicht op de business zit en je relatie is goed, dan kan het niet anders of na een jaar of vier, vijf begin je je scherpte te verliezen. Je moet dan gaan oppassen dat je niet te veel gaat begrijpen.’

Durchgriff

Toen Braal begon bij Rabo Vastgoedgroep, was de organisatie nog sterk verkokerd langs de lijnen van de divisies. Mede dankzij internal audit is die verkokering nu doorbroken. ‘Divisies werken nu veel meer samen, voelen zich samen verantwoordelijk voor de groep. Ook de lijnen van beheersing lopen veel meer door de organisatie heen. De cfro op het bestuurscentrum kan zijn werk alleen goed doen als hij voldoende wordt geïnformeerd door de cfo’s uit de divisies. Als dat niet zo is, wil dat niet zeggen dat er onvoldoende beheersing is in de divisie zelf, maar je weet het niet. Met name dat soort lijnen hebben wij beter op de kaart helpen zetten. Onze ceo heeft daar een heel mooi woord voor bedacht: durchgriff. Het is een niet bestaand Duits woord, maar iedereen weet wat hij ermee bedoelt. Feitelijk weet je nu vanuit het bestuurscentrum, tot in de haarvaten van het bedrijf, waar de risico’s zitten en hoe ze worden gemanaged. Dat was twee jaar geleden absoluut niet zo.’

‘Als je midden in de nacht onze ceo wakker maakt en je vraagt hem wat de tien grootste issues voor Rabo Vastgoed groep zijn, dan moet hij je die kunnen vertellen. Dan heb je een goede ‘durchgriff’. Dat geldt natuurlijk voor alle disciplines. En daar hebben wij aan bijgedragen.’

In de toekomst: adviseren

Nadat de afdeling eerst een paar jaar nodig gehad heeft om goed te inventariseren waar de organisatie staat, vindt Braal het nu tijd voor een stapje verder: adviseren. ‘Hoe breng je de organisatie nu echt verder? Mijn doelstelling voor de komende twee jaar is een vanzelfsprekende sparring partner te worden. In een aantal gevallen is dat al zo. We zijn bijvoorbeeld bezig met de outsourcing van een deel van onze IT. Internal audit kan daar achteraf zijn zegje over doen, maar wij lopen mee in het proces. Een soort quality assurance rol. Zo’n rol moet je verdienen. Op het moment dat je duidelijk kunt maken waar de issues zitten en je ook goed kunt meedenken over de oplossing, word je vanzelf gevraagd. Dat zien we nu al. Als je je toegevoegde waarde bewezen hebt, is dat een logisch voortvloeisel.’

Rabo Vastgoed Groep

Rabo Vastgoed Groep bestaat uit vier divisies: Bouwfonds Real Estate Investment Management (de investmentmanagementbank), FGH Bank (de financier), MAB Development (commercieel vastgoedbedrijf) en Bouwfonds Property Development (woningbouwontwikkelaar). Daarnaast geeft de groep met Fondsenbeheer Nederland invulling aan haar maatschappelijke betrokkenheid.
De ceo’s van de vier divisies vormen samen met de ceo en de cfro van de groep de hoofddirectie.
Meer info: www.rabovastgoedgroep.nl

Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies. Bekijk ons cookiebeleid. Instellingen Direct Accepteren
sluiten