Controller bij de Koninklijke Luchtmacht, bepaald geen alledaagse taak

Controller bij de Koninklijke Luchtmacht is bepaald geen alledaagse taak. Er wordt een complex en uniek product geleverd waarbij de tucht van de markt ontbreekt, in sommige uitzendgebieden de banksystemen niet of nauwelijks functioneren en onderhandelen over contracten aan de orde van de dag is. Kolonel drs. Paul Bomers RC en luitenant-kolonel drs. Leon Punt doen een boekje open over het werken als controller bij het Commando Luchtstrijdkrachten.

Controller bij de Koninklijke Luchtmacht, bepaald geen alledaagse taak

Irene Schoemakers

De Koninklijke Luchtmacht is een organisatie met ongeveer tienduizend medewerkers. Maar wel een organisatie waar de tucht van de markt ontbreekt, hetgeen de nodige consequenties heeft voor de functie van controller. ‘We zijn uiteraard een non-profit organisatie. We kennen geen concurrenten en hebben als directie Planning & Control, een directie met zo’n tachtig medewerkers, als belangrijkste taak om het geld dat wij van de belastingbetalers krijgen niet alleen rechtmatig maar ook doelmatig uit te geven. “ The most bang for the buck”, daar gaat het om.’ Aan het woord is kolonel drs. Paul Bomers RC, waarnemend directeur Planning & Control Commando Luchtstrijdkrachten.
Wie echter denkt dat het ontbreken van marktwerking ertoe leidt dat controllers binnen de Luchtmacht minder ‘scherp’ en gedreven zouden zijn dan in het bedrijfsleven, heeft het mis.
‘We zijn zeer gedreven en willen ons meten met de besten in de wereld, dat geldt niet alleen voor het opereren met onze wapensystemen, maar ook  waar het gaat om bedrijfsvoering en control. Bovendien is ons werk zeer divers. Een controller in onze organisatie houdt zich bijvoorbeeld bezig met zaken als prestatiemeting en kwaliteitmanagementsystemen. Maar ook met management control van bedrijfsprocessen en het geven van bedrijfsadviezen aan de commandant, zeg maar de CEO van het betreffende luchtmachtonderdeel. Wat de Luchtmacht betreft is het namelijk ook de taak van de controller om te beoordelen hoe de organisatie en  processen beter en effectiever kunnen worden ingericht. Het is voor ons een extra grote uitdaging om de output inzichtelijk en meetbaar te maken, aangezien de Luchtmacht een complex product levert, dat je niet fysiek kunt vastpakken en niet eenvoudig kunt meten. Het gaat bij ons immers om het trainen en de inzet van operationeel gerede eenheden die ’Airpower’ kunnen leveren. Aan ons de taak om dit product en de daarvoor benodigde middelen meetbaar te maken. We hebben speciaal hiervoor een methodiek ontwikkeld. Ook dat behoort dus tot de taak van de controller.’

Onderhandelen

En daar blijft het niet bij. Een controller bij de Luchtmacht wordt immers ook van tijd tot tijd uitgezonden. Luitenant-kolonel drs. Leon Punt weet daar alles van. In 2004 werd hij als controller uitgezonden naar Irak. Lt-Kol Punt, die momenteel werkzaam is als hoofd van de sectie Innovatie & Ontwikkeling bij de Nederlandse Defensie Academie: ‘In tegenstelling tot controllers in het bedrijfsleven was ik als controller tijdens mijn uitzending bijvoorbeeld ook verantwoordelijk voor het voeren van onderhandelingen over contracten. Zo onderhandelden we als Nederlands contingent intensief met lokale leveranciers. We moesten de betrouwbaarheid van leveranciers inschatten zodat we zoveel mogelijk lange termijn afspraken konden maken. De zogenaamde contractors voerden de onderhandelingen, maar het was uiteindelijk mijn verantwoordelijkheid dat dit alles naar wens en vooral ook volgens de regels verliep.  Zo beschikten we voor het afsluiten van nieuwe contracten over een mandaat van 25 duizend euro. Zolang de afspraken niet boven dit bedrag uitkwamen, hoefden we hiervoor geen extra toestemming te vragen aan het ministerie van Defensie in Den Haag. Voor lopende contracten lag het mandaat bij een half miljoen euro.’ Het hebben van voldoende mandaat is voor de functie van controller in een land als Irak wat Lt-Kol Punt betreft overigens van wezenlijk belang. ‘ Ter afsluiting van mijn periode in Irak heb ik een scriptie geschreven over het nut van een controller in een uitzendgebied. Dat nut is er wel degelijk, mits de controller in kwestie voldoende mandaat heeft gekregen om zaken naar eigen inzicht te kunnen regelen. Als het op onderhandelen aankomt, helpt het bovendien, zo heb ik aan den lijve ondervonden, wanneer de controller over voldoende strepen beschikt. Dat wekt vertrouwen.’

Plofkoffer

Leveranciers waarmee de contracten werden afgesloten, moesten ook worden betaald. Lt-Kol Punt: ‘Wat veel mensen zich niet realiseren is dat er in Irak op dat moment geen banksysteem functioneerde. Alle aankopen die we deden moesten cash worden afgerekend. En dus reisde ik, samen met een collega van de Luchtmacht, elke twee weken met een voertuig naar Koeweit om daar vier tot zes ton euro aan cash op te halen. Het ministerie van Defensie maakte daarvoor maandelijks fondsen over naar een bank in Koeweit. Dat geld ging in een zogenaamde plofkoffer en bij terugkomst op de militaire basis werd het vervolgens verstrekt aan de leveranciers voor de inkoop van goederen en diensten en aan de kassiers die het geld verdeelden onder de soldaten voor hun privé inkopen. Tenslotte werden er ook andere kampen die dieper in Irak lagen bevoorraad.
Soms waren de bedragen nog groter. LtKol Punt: ‘We waren betrokken bij CIMIC, een civiel militair samenwerkingsverband tussen verschillende landen met als doel herstel van de infrastructuur in het desbetreffende land, voedseldistributie, enzovoorts. De Verenigde Staten is daarvan een van de grootste sponsoren. In één jaar tijd ontvingen wij voor het CIMIC project in Irak miljoenen dollars van de Verenigde Staten.’ Lt-Kol Punt moest er vervolgens op toezien dat de ter beschikking gestelde gelden voor CIMIC op de juiste plaats terechtkwamen. ‘Op het moment dat ik werd aangesteld als controller was een deel van het CIMIC-geld uitgegeven terwijl toen nog geen duidelijk overzicht was over de verantwoording van de gelden. Het heeft de nodige zweetdruppels gekost om met terugwerkende kracht de juiste verantwoording helder te krijgen en te kunnen afgeven. Maar het is gelukt.’

Van financial controlling naar business controlling

De tijd dat een controller in het bedrijfsleven weg kwam met wat kennis van boekhouding en financiële administratie is voorbij. Een goede controller moet vandaag de dag abstract kunnen denken, op basis van analyses voorspellingen doen voor de onderneming, een goed gevoel voor commercie hebben, en beschikken over een gezonde dosis verstand van de business. Bij de Luchtmacht is dat eigenlijk niet anders. Kol Bomers: ‘De functie van controller is in de loop der jaren geëvolueerd van financial controller, naar business controller. Ook in het bedrijfsleven heeft deze transformatie inmiddels plaatsgevonden, maar bij de Luchtmacht was deze ontwikkeling al veel langer gaande.’
Lt-Kol Punt, die in het verleden ook nog een tijdje werkzaam is geweest als controller in het bedrijfsleven, beaamt dit. ‘Ik was in 2000 als financial controller in het bedrijfsleven voornamelijk verantwoordelijk voor de eindproducten van de boekhouding: de jaarrekening inclusief de balans en resultatenrekening. Het controleren van cijfers. Daar draaide het grotendeels om. Bij de Luchtmacht lag dat toen al heel wat genuanceerder. Financiële controle maakt namelijk slechts een kwart van de functie uit. Daarnaast was ik betrokken bij auditing, management control en het verstrekken van managementinformatie. Dat maakt dat het werk als  controller bij de Luchtmacht, zeker toen, maar ook nu nog, vaak breder is dan in het bedrijfsleven. En dat is voor mij ook precies hetgeen dat dit werk zo aantrekkelijk maakt. Al snel kreeg ik dan ook spijt van mijn overstap naar het bedrijfsleven en binnen een jaar ben ik teruggekeerd bij de Luchtmacht.’ Een tweede verschil, zo stelt Lt-Kol Punt, heeft te maken met regels en compliance. ‘Het bedrijfsleven heeft de afgelopen jaren veel regelgeving over zich heen gekregen. Sarbanes-Oxley (SOX) is daar een goed voorbeeld van. Bedrijven, met name de beursgenoteerde, zien zich meer dan ooit genoodzaakt om – conform tal van regels - financiële verantwoording af te leggen. Dat geldt voor de Luchtmacht in andere mate. Dit financiële deel van het werk is in het bedrijfsleven dan ook een stuk gecompliceerder. Wat business control betreft is het werk bij de Luchtmacht echter zeker zo complex.’

Verscherpt toezicht

De grootste uitgavenpost bij de Luchtmacht is de instandhouding van het materieel waaronder de F-16’s,. Kol Bomers legt uit: ‘Jaarlijks heeft de Luchtmacht een exploitatiebudget tot haar beschikking van bijna een miljard euro. Het grootste deel daarvan, zo’n 500 miljoen euro wordt besteed aan materiële exploitatie terwijl zo’n 400 miljoen euro op gaat aan personeelskosten van de ongeveer tienduizend medewerkers die we hebben. De investeringen in wapensystemen, zoals F-16’s, maken geen deel uit van ons budget. Dat doet het Ministerie van Defensie.’ Zo´n kleine dertig jaar werkt Kol Bomers nu bij de Luchtmacht. ‘Dat lijkt erg lang, en dat is het ook. Maar vergeet niet dat medewerkers bij defensie gemiddeld elke drie jaar een andere baan krijgen, en dat kan bij een ander bedrijfsonderdeel zijn binnen de Luchtmacht of elders binnen Defensie. We hebben naast de operationele onderdelen immers ook vervoersbedrijven, een cateringorganisatie, onderdelen die zich met informatica bezighouden, een opleidingsinstituut, enzovoorts. Daarnaast worden medewerkers natuurlijk ook uitgezonden. Kortom variatie genoeg om ook na dertig jaar nog elke dag met plezier en inspiratie naar het werk te gaan. Het werk blijft boeien en is nooit hetzelfde. Zo zijn we met een projectteam het afgelopen jaar druk bezig geweest met het op orde krijgen van het beheer bij de Luchtmacht. Zo’n twee jaar geleden besloot de Rekenkamer de bedrijfsvoering bij Defensie onder de loep te nemen nadat er onvolkomenheden waren geconstateerd en verbeteringen daarvan niet het gewenste resultaat opleverden. We hebben binnen de organisatie hard gewerkt om het financieel en materieel beheer op orde te krijgen. Onze inspanning zijn niet voor niets geweest. Eind mei liet de Rekenkamer weten haar bezwaaronderzoek bij Defensie niet voort te zetten.’

Eén team. Eén taak.

Het vinden van voldoende goede controllers is op dit moment geen probleem voor de Luchtmacht. Kol Bomers: ‘We hebben via de Koninklijke Militaire Academie meestal voldoende aanwas van onderaf om vacatures te vullen. En mocht dit niet lukken, dan wenden we onze blik naar buiten. We krijgen in deze tijd veel open sollicitaties van mensen die bij de Luchtmacht willen werken, maar we zijn erg kritisch in onze selectie. We zijn zoals gezegd behoorlijk ambitieus. En die ambitie zoeken we ook bij nieuwkomers. Daarnaast zijn we binnen de Luchtmacht een hechte vriendenclub. “Eén team. Eén taak”, zo luidt ons adagium. Samen willen het beste uit het team en ons werk halen. Dat is de cultuur die hier heerst. En dat is ook de cultuur waar een nieuwkomer in moet passen.’

De samenwerking tussen de Koninklijke Luchtmacht en Control is tot stand gekomen door bemiddeling van Luitenant-kolonel bd Tim Ruijlings, secretaris van het Platform Defensie Bedrijfsleven. Dit nationale platform werd in 1999 ingesteld door de staatsecretaris van Defensie en de voorzitter van het VNO-NCW. Het doel: samenwerking tussen Defensie en het bedrijfsleven op het gebied van human resources. Speerpunt is zoveel mogelijk samenwerken met als uitgangspunt de wederzijdse belangen behartigen.

Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies. Bekijk ons cookiebeleid. Instellingen Direct Accepteren
sluiten