De Controller van de toekomst is een kleine waarzegger

Terwijl iedereen zich vreselijk druk maakt om de huidige crisis, stelde Kluwer tijdens de Nationale Controllersdag op 13 juni jongstleden juist de toekomst centraal.

Want hoewel veel organisaties,  begrijpelijkerwijs, zwaar inzetten op kostenbesparingen om zo te overleven, blijkt juist de controller de aangewezen persoon om met een realistische langetermijnvisie, zaken in perspectief te blijven zien. Maar hoe? Dagvoorzitter Jeroen Smit citeerde in dat kader graag keynotespreekster Nathalie Calle: ‘De controller van de toekomst is een kleine waarzegger.'

De aftrap werd gedaan door Jaap Koelewijn, hoogleraar corporate finance bij Nyenrode en Inholland. Hij liet er geen onduidelijkheid over bestaan: het gaat rampzalig met de BV Nederland. In zijn heldere analyse van de huidige stand van zaken voerden weinig rooskleurige kreten de boventoon; een historisch laag vertrouwen, nauwelijks investeringen, stijgende werkloosheid en inflatie, krimp en oplopende rente. Toch wist Koelewijn zijn publiek zoals altijd met de nodige humor te boeien. Ons land zit weliswaar al in een deflatoir scenario, maar van stagflatie zoals in de jaren zeventig
(hoge inflatie en lage groei) is volgens Koelewijn evenwel nog geen sprake. Met name de stijgende rente op kredieten duidt hij als een zeer schadelijke ontwikkeling voor bedrijven en gezinnen die afhankelijk zijn van kortetermijnleningen. Familiebedrijven zitten doorgaans minder snel in de gevarenzone omdat zij minder met kortlopende kredieten werken en meer met eigen vermogen. Met een sterkere balans als gevolg. Helaas is de BV Nederland geen familiebedrijf en dus zullen meer ingrijpende hervormingen op de arbeidsmarkt (ontslagrecht), in het onderwijs en in de zorg nodig zijn. Daarnaast moet de overheid haar financiën grondig saneren. Niet door de btw weer te verhogen, maar door de lasten voor burgers en bedrijven te verlagen, zodat het vertrouwen toeneemt en geld weer gaat rollen. Ook moet deelnemen aan de arbeidsmarkt meer gaan lonen. Dagvoorzitter Jeroen Smit, auteur van onder andere het boek ‘De prooi' en hoogleraar journalistiek aan de Rijksuniversiteit Groningen, vroeg Koelewijn naar de vertaling van dit alles naar het ‘microniveau' van de controller: moet die nu op de rem trappen of juist niet? De waarheid ligt in het midden, aldus Koelewijn: met beleid investeren en wel in IT-infrastructuur en innovatie om de organisatie beter te kunnen laten ‘mee ademenen' met de steeds snellere veranderingen. Juist nu is het moment om innovaties te ontwikkelen en te realiseren.

Controller 3.0 en SPOC
De tweede plenaire sessie borduurde voort op de rol van de controller in al deze dynamiek en de positie op de arbeidsmarkt. Nathalie Calle, VP Finance van USG Professionals, constateerde dat het nu echt tijd is voor de controller 3.0; weg van de transactie- en rapportagegerichte financial op naar de interactiegerichte finance professional. Er is geen eenduidige functiedefinitie in de markt, maar volgens Calle zijn de nieuwe competenties helder: scenariodenken, adviseren, analyseren en anticiperen op organisatiegedrag. Door de enorme dynamiek in de wereldmarkt, flexicurity op de arbeidsmarkt en de niet te stuiten opmars van automatisering en tooling transformeert de rol van controller van scheidsrechter naar spelverdeler op strategisch niveau. Controllers moeten een nieuwe taal leren beheersen: het durven aanspreken van beslissers in de organisatie als er veranderingen in de strategie nodig zijn. Daartoe moet de controller niet alleen proactief en structureel scenario's ontwikkelen maar ook al de bijbehorende acties formuleren voor de implementatie ervan. Dat gaat dus veel verder dan het aangeven van de mogelijke gevolgen voor de omzet. ‘Wij worden ‘kleine waarzeggers', orakelde de Vlaamse. Niet alleen dagvoorzitter Jeroen Smit was onder de indruk van haar besliste stellingname, ook haar collega Hubert Vanhoe, COO van USG Professionals Europa, was gecharmeerd van haar lef om hem te wijzen op de noodzaak van strategische veranderingen. Niet leuk om te horen voor een - naar eigen zeggen – ‘alfamannetje’, maar wel de wake up call die USG nodig had. Het scenariodenken werd doorgevoerd in de eigen organisatie en werd bovendien een belangrijke skill voor de finance professionals die via USG in organisaties projecten uitvoeren. De controller 3.0 wordt ‘mr. SPOC' voor de organisatie: Single Point of Contact.  Hij trekt de kar bij projecten, weet alles van performance management en heeft ownership van data. Dat wil zeggen het vermogen om data te filteren, analyseren en proactief te vertalen naar verschillende interne doelgroepen. Als vijftiger deed het Vanhoe deugd, dat juist in zijn leeftijdscategorie, kansen liggen voor flexibele, ervaren en gespecialiseerde financials. Financials zullen daartoe meer veerkracht moeten ontwikkelen, steeds vaker willen bedrijven deze expertise inhuren op basis van resultaat, niet uren. Maar als wij als ‘verwende' Europeanen ons onvoldoende aanpassen, zullen we links en rechts worden ingehaald door ambitieuze en deskundige mensen uit Azië en Afrika.

Consumervalue
Kortom, voor wie openstaat voor verandering en de ontwikkelingen omarmt, zijn er nog voldoende kansen. Herberth Samsom is daarvan een goed voorbeeld. In de derde plenaire sessie vertelde hij hoe hij in 2008 samen met Felix Tenniglo de internetverzekeraar InShared oprichtte. Verzekeringen zijn typische producten van low interest en low involvement en toch is InShared (onderdeel van Achmea) een groot succes. Samsom weet waarom: de traditionele verzekeraars lappen de huidige, verouderde business modellen op terwijl InShared is gebouwd op een volledig nieuw business model. Gebaseerd op consumervalue in plaats van shareholdervalue: 24/7 - flexibel - online - mobiel - low cost - simpel - transparant - schaalbaar. Er wordt maximaal gebruikgemaakt van online en mobiele technieken. De klant doet zijn administratie zelf online (selfservice). Goed gedrag (het voorkomen van schade) wordt beloond met niet alleen lagere premie, zelfs teruggave van premie. Online chatbot Fleur vervangt de klantenservice (alleen telefonisch bereikbaar bij schades) en ook is er geen debiteurenafdeling omdat alle premies automatisch per incasso worden geïnd. Storno's ontvangen ook volledig geautomatiseerd een email met een link om te betalen, waar na drie mislukte pogingen de klant subiet uit het systeem wordt verwijderd. Samsom: ‘Achter wanbetalers aanlopen is niet onze core business, daar besteden we dan ook geen geld aan’. De visie en aanpak van Samsom en Tenniglo leggen hen geen windeieren: 500.000 polissen en alleen al dit jaar een groei van maar liefst dertig procent, bereikt met een team van slechts veertien fte (waarvan één controller)! De gemiddelde kosten van een traditionele verzekeraar liggen op 37 procent terwijl dat voor InShared rond de twintig procent is. Kleine smet op het blazoen is wel dat InShared in 2012 voor het eerst geen premies kon teruggeven aan haar klanten omdat er door de crisis meer claims waren. Samsom onderstreept het belang van het daadwerkelijk centraal stellen van de consument in het business model. ‘De klant bepaalt je business model. Het consumentengedrag is de laatste jaren in hoog tempo veranderd ten faveure van online en mobiel. Dat is niet iets wat wel weer overwaait. De topman van de Rabobank heeft niet voor niets gezegd dat er voor 2017 27 procent van zijn personeel uit moet. Bankieren via internet en mobiel verandert de business van de bank fundamenteel.'

Toekomst en peutergedrag
De impact van het snel veranderende consumentengedrag op businessmodellen stond ook centraal in het plenaire betoog van Wim de Ridder, futuroloog aan de Universiteit Twente. Zijn sessie was getiteld ‘De toekomst heeft haast'. De uitleg: de ontwikkelingen nemen exponentieel toe terwijl de mens lineair blijft denken. Het integreren van kunstmatige intelligentie in het menselijke brein komt volgens De Ridder dan ook steeds dichterbij. Zolang wij dit nog niet hebben, raadt hij ons aan om zo veel mogelijk ‘kameleontisch te ondernemen': neem je strategie aan in reactie op de markt en niet andersom. Specifieke expertise moet je extern zoeken om de snelheid niet te verliezen. Bedrijven worden communities van ondernemende personen. Als voorbeeld noemt hij een community van 32.000 ondernemers die drones op schaal maken en verkopen voor hobbymatig gebruik. De leden betalen de initiatiefnemer van de community een lidmaatschap. Tezamen met de inkomsten uit een gespecialiseerde webshop biedt dit deze ondernemer voldoende inkomen. Ook de controller moet volgens De Ridder een zelfstandige professional worden maar benadrukt dat de verdienmodellen hier nog niet op zijn aangepast. Jeroen Smit trekt dit in twijfel en verwijst naar de wantoestanden in de thuiszorg met gedwongen zelfstandigen. ‘Ik weet dat de markt een strijd is maar is het dan straks echt ieder voor zich? Wat is dan nog de basis van onze samenleving?' De Ridder maakt hier echter korte metten mee: ‘Peutergedrag! Dit is al lang gaande maar het Europese verwende jongetje in de klas denkt dat het zijn tijd wel zal duren. Niet dus. De crisis is nodig om deze veranderingen te bespoedigen. En wist je dat uit onderzoek blijkt dat wie werk doet wat hij leuk vindt, zeven jaar langer leeft? Dan zou ik ook als controller zo snel mogelijk een voor mij gunstige omgeving creëren en daar heb je als zelfstandig professional het meeste invloed op!'

Supplychainmanagement en klapsigaren
Gelukkig konden de bezoekers weer even ‘landen' op meer bekend terrein bij de laatste plenaire sessie van Walther Ploos van Amstel, expert op het gebied van logistiek en supplychainmanagement en verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij legde uit hoe je het werkkapitaal kunt aanpakken met ketenmanagement. Dat is nodig, omdat klanten grilliger betalen, de gemiddelde voorraden oplopen door hogere volatiliteit en steeds complexere afspraken bij in- en verkoop. Maar liefst een kwart van het debiteuren-crediteurenverkeer staat ‘in de file' door klachten veroorzaakt door gebrekkig supplychainmanagement. Banken spelen hierop in door ‘reverse factoring' aan te bieden. Ploos van Amstel raadt controllers dit ten zeerste af omdat het geen oplossing is en slechts een verdoezeling van het feit dat het debiteurenmanagement niet goed is geregeld (‘een klapsigaar uit eigen doos'). Wat is de oplossing dan wel? De cash-to-cash-cycle moet weer terug op de managementagenda. Betere betalingen krijg je alleen door een betere operatie. Operationele processen bepalen de klanttevredenheid. Voor controllers is het belangrijk om inzicht te hebben in de grilligheid van de vraag omdat dit effect heeft op de servicegraad, de voorraad en de prijs. ‘Maak dus vooral wél van elke mug een olifant! Let niet op de gemiddelde score op betalingsgedrag maar wat telt, is de spreiding. Als de servicegraad met vijf procent daalt, wordt gemiddeld zeven dagen later betaald! Het is juist de controller die door datamining hier inzicht in kan krijgen. Dat is de basis voor supplychain finance: data alignment in ketens. Kennis delen is de norm, plannen en besturen het onderscheidend vermogen.' Als tip geeft Ploos van Amstel: koop geen producten maar prestaties in en differentieer de service naar de klanten die het verdienen.

Verdieping en oefening
In aanvulling op het plenaire programma konden de congresdeelnemers in de workshops aan de slag met verdieping en oefening in diverse onderwerpen: krachtige persoonlijke presentatie, teamwerk, business modellen, IFRS en NL GAAP, cashflowmodel voor scenarioplanning, Basel III en ideeën voor een meer inspirerende planning en control.

Tijdens laatstgenoemde workshop werd het publiek uitgenodigd om aan de hand van 25 verbeterideeën (gebaseerd op onderzoek) te bekijken hoe planning en control beter zou kunnen aansluiten op het veranderingsproces in hun organisatie. De zelfdiagnose bestaat uit vijf dimensies: richting, consistentie, samenhang, feedback en commitment. P&C bleek vaak angstgedreven: alles wordt dichtgetimmerd en de organisatie ziet de afdeling eigenlijk meer als een last. Veel deelnemers besloten intern met het model aan de slag te gaan. De tip van de dag was om ook naar aanpalende vakgebieden te kijken om P&C te verbeteren, bijvoorbeeld naar psychologie, kwaliteitsmanagement en veranderingsmanagement.

De workshop over business modellen ging vooral over het persoonlijke business model canvas: Business Model You. Het publiek werd op humoristische en licht provocatieve wijze een spiegel voorgehouden. Hoe komt het dat we in stramienen denken en waarom het toch zo lastig om het oude vertrouwde los te laten en buiten de kaders te denken. De deelnemers werden uitgedaagd om tijdens de oefeningen hun persoonlijke rollen, ambities en tijdskaders te visualiseren en dit vervolgens te vertalen naar een persoonlijk canvas. ‘We moeten onszelf blijven overschatten: ik kan het! Want wij zijn de enige die onze mindset kunnen beïnvloeden. Breng jezelf dus bewust in een situatie waarin je je doelen wel moet behalen. Dat kan je beter ‘met voorbedachten rade' doen dan dat het je overkomt. Het is als het ware, een ontdekkingsreis door je eigen hoofd die je kan helpen bij het realiseren van doelen.' En zo worden we toch nog een beetje ‘kleine waarzeggers'...

Tekst: Bianca Minkman (Kluwer)

 

Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies. Bekijk ons cookiebeleid. Instellingen Direct Accepteren
sluiten