Finance Director Koninklijke FrieslandCampina over leiderschap

Mensen in beweging brengen, ze aanspreken op hun verantwoordelijkheden en niet terugdeinzen voor ingrijpende beslissingen; dat is de kern van leiderschap volgens Lucas Faase, Finance Director Cheese Specialties bij Koninklijke FrieslandCampina. Radicale beslissingen zijn in zijn huidige functie nog niet aan de orde geweest, maar het aanzetten tot actie en verandering wel degelijk. “De nadruk van controlling verschuift steeds meer naar performance management. Vrijwel elke conclusie die wij trekken, moet leiden tot actie bij bijvoorbeeld marketing en sales. Dat vraagt om effectief leiderschap.”

Finance Director Koninklijke FrieslandCampina over leiderschap

Lucas Faase (43) trad in oktober 2010 aan bij Koninklijke FrieslandCampina en is dus ‘vers’ in de organisatie. Als Finance Director Cheese Specialties draagt hij de financiële verantwoordelijkheid voor het onderdeel international branded cheese, oftewel de internationale verkoop van merkkazen. Een mooie move in zijn carrière, die zich tot nu toe grotendeels afspeelde bij Sara Lee, waar hij van managementaccountant doorgroeide naar controller en uiteindelijk de functie van CFO bekleedde. Bij Koninklijke FrieslandCampina staat hij voor een interessante uitdaging: invulling geven aan de nieuwe strategie voor Cheese Specialties en zo de organisatie op een hoger plan brengen. Een opgave die vraagt om leiderschap.

Ambitieuze doelstellingen

Koninklijke FrieslandCampina ontstond enkele jaren geleden uit een fusie van Friesland Foods en Campina. De samenvoeging resulteerde in een compleet nieuwe strategie voor het fusiebedrijf. “Er ligt een behoorlijke ambitie en op alle fronten worden verbetertrajecten in gang gezet”, aldus Faase. “Dat vraagt veel van de mensen die hier werken. Het is aan mij om de nieuwe strategie te verkondigen en ervoor te zorgen dat mensen ernaar gaan handelen. Niet doorhobbelen op de oude manier, maar echt anders te werk gaan.” Voor Cheese Specialties is de nieuwe strategie voornamelijk gericht op het verder uitbouwen van de merkenposities op internationaal niveau. Een deel van de omzet komt voort uit export, de rest loopt via eigen verkooporganisaties in diverse Europese landen. Verspreid in Europa bevinden zich zo’n twintig controllers met hun teams, die allemaal aan Faase rapporteren. “Door de aangescherpte internationale ambities neemt het belang van controlling alsmaar toe. Plannen beoordelen, resultaten monitoren en vaststellen of we onze doelstellingen waarmaken; dat is de essentie van ons werk.”

Aansturing financeorganisatie

In die rol moet Faase aan twee kanten leiderschap tonen: binnen de eigen financeorganisatie én naar de rest van het bedrijf toe. “Intern vervul ik een voorbeeldfunctie. Het is mijn taak om mensen te inspireren, te motiveren en in beweging te brengen. Daarin wil ik deels sturend en deels coachend optreden. Ik speel een bepalende rol in het vaststellen van de doelen, maar ik doe dit wel altijd samen met de mensen in het team. Vervolgens gaat het erom dat je de verantwoordelijkheden duidelijk benoemt en adresseert, zelfs als ze gedeeld zijn. Een van de grootste fouten die je kunt maken, is op de stoel van anderen gaan zitten. Als ik mensen ga vertellen hoe ze hun taken moeten vervullen, ben ik verkeerd bezig. Wat wel zinvol is: mensen confronteren met de resultaten en ze aanspreken op hun verantwoordelijkheden. En ze vervolgens triggeren om zelf met een oplossing te komen. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden en het is funest om te denken dat jouw manier de enige is.”

Challengers

Als het gaat om de rol van de financeorganisatie is Faase heel stellig. “Finance speelt een doorslaggevende rol in de uitvoering van de strategie van het bedrijf. Binnen Cheese Specialties hebben we een voortrekkersrol te vervullen en juist daarin willen wij ons de komende tijd uitdrukkelijk versterken. Onder andere door businessreviews verder te verbeteren, management reporting te optimaliseren, controlling sterker te profileren binnen het bedrijf en meer toegevoegde waarde te leveren aan de organisatie. Vanuit controlling zullen we nooit een kaas extra gaan verkopen, maar we kennen het businessmodel, weten waar we als organisatie staan en zien op welke punten we afwijken van de doelstellingen. Het is onze taak om die informatie op positieve wijze te vertalen naar de personen die het daadwerkelijke resultaat leveren. Door cijfers tot leven te brengen, kansen en bedreigingen te benoemen, mee te denken en vervolgens aan te zetten tot actie. Elke conclusie die we trekken, moet leiden tot een vervolgactie. En dat is waar het uiteindelijk om draait bij effectief leiderschap. Het hoogst haalbare voor ons is dat een marketingmanager zijn winst-en-verliesrekening kan uitleggen. Wat is het resultaat van deze maand? Hoe verloopt het cumulatief? Hoe staan we in de markt? Pas als een manager die vragen zelf kan beantwoorden, is hij in control. Voor ons draait alles om performance management; het challengen van marketing en sales.” 

Openheid

Faase staat bekend als open en direct. “Transparantie is een voorwaarde voor succes. Ik wil dat mensen zeggen wat ze op hun hart hebben, of het nu positief of negatief is. Dat doe ik zelf namelijk ook. Op fouten maken kun je pas verliezen als je ze niet bespreekbaar maakt. Informatie die achtergehouden wordt, komt uiteindelijk als een boemerang terug. Hetzelfde geldt voor emoties. Die kunnen grote blokkades opwerpen, terwijl alleen al het benoemen ervan veel problemen en onrust voorkomt. Ik probeer belangrijke issues direct te adresseren, open te staan voor ieders standpunten, de verschillende belangen af te wegen en op basis daarvan een beslissing te nemen. Want ook dat is effectief leiderschap: niet eindeloos wikken en wegen, maar tijdig actie ondernemen en niet bang zijn voor grote beslissingen.”

Leiderschapsstijl

Over de verschillende leiderschapsstijlen zijn honderden, zo niet duizenden boeken geschreven. Faase omschrijft zijn leiderschapsstijl als coachend. Tegelijkertijd weet hij wat de zwakte daarvan is. “Soms mag ik wel wat directiever zijn. In bepaalde situaties ontkom je er niet aan om hard of dwingend op te treden.” Volgens Faase is de ene leiderschapsstijl niet per se beter dan de andere. “Welke stijl het meest effectief is, hangt af van de situatie. Switchen tussen stijlen moet je leren. Er is een bepaalde stijl die van nature bij je past, maar dat wil niet zeggen dat je jezelf geen andere stijlen kunt aanmeten. Het gaat erom dat je je bewust bent van je eigen gedrag en daar kritisch naar durft te kijken. Hoe verlopen groepsprocessen? Hoe reageer je in bepaalde situaties? Wat is het resultaat van je gedrag en wat heb je daarvan geleerd? Zelfreflectie is dé manier om effectiever te worden. Net zoals feedback vragen van anderen trouwens. Feedback is een vorm van waardering richting jou als persoon. Organisaties en culturen waarin mensen gewend zijn om feedback te geven, zijn organisaties waar leiderschap zich goed ontwikkelt en waar effectief gemanaged en aangestuurd wordt. Zo kom je weer uit op die ene belangrijke voorwaarde: transparantie.”

Ontwikkelingen in loopbaan

“In mijn tijd bij Sara Lee heb ik een waardevolle training gevolgd op het gebied van leiderschap”, vervolgt Faase. “Maar die trainingen kun je niet los zien van ervaring. Mensen die aan het begin van hun loopbaan staan, willen vooral de content beheersen. Vervolgens komt er een moment dat je voor jezelf moet vaststellen dat het inhoudelijke aspect voldoende is en dat het tijd is om je scope te verbreden. Dan komt het aan op het managen van mensen en processen. Heb je dat eenmaal onder de knie, dan kun je je gaan richten op je rol als manager of controller en vervolgens op die van leider. Tijdig doorschakelen naar het volgende level, dat is de kunst. Van inhoud naar management en leidinggeven, en vervolgens naar leiderschap. En ook dan geldt dat je jezelf keer op keer moet bewijzen. Al helemaal als je nieuw binnenkomt bij een organisatie. Want je kunt wel van alles roepen, maar je bouwt pas geloofwaardigheid op als je een substantiële bijdrage levert aan een bedrijf. En dat is simpelweg een kwestie van hard werken, resultaten laten zien en – niet te vergeten – op de cruciale momenten karakter te tonen. Juist bij grote beslissingen die de dagelijkse bedrijfsvoering overstijgen, onderscheiden zich de echte leiders.”

Valkuilen in leiderschap volgens Lucas Faase

  • ‘Onecht’ leiderschap. Als je leiderschapsstijl niet bij je past of niet authentiek is, gelooft niemand je.
  • Op de stoel van anderen gaan zitten. Neem verantwoordelijkheden niet over, maar spreek mensen er alleen op aan.
  • Verantwoordelijkheden laten zweven. Je kunt mensen pas aanspreken op hun verantwoordelijkheden als die heel concreet geformuleerd en geadresseerd zijn.
  • Emoties of problemen niet benoemen. Zaken die je niet bespreekbaar maakt, komen later als een boemerang terug.
  • Te weinig of juist te veel aandacht voor details. Alleen praten over de hoofdlijnen werkt niet, maar alleen aandacht besteden aan details evenmin. Als je een visie wilt uitdragen en inspirerend wilt zijn, moet je de zaken in perspectief kunnen plaatsen.
Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies. Bekijk ons cookiebeleid. Instellingen Direct Accepteren
sluiten