Ketensturing stelt APG voor uitdagingen

Met een beheerd pensioenvermogen van zo’n 240 miljard euro is APG de grootste pensioenuitvoerder in Nederland en Europa. APG heeft de missie om haar klanten pensioendiensten, inclusief vermogensbeheer, te bieden tegen een acceptabele prijs. Ondanks een geografische spreiding van activiteiten, een divers productportfolio, meerdere bedrijfsketens en een scala aan juridische entiteiten, heeft de organisatie heel bewust gekozen voor ketensturing. En dat in een tijd waarin de ontwikkelingen binnen de organisatie elkaar in hoog tempo opvolgen. Hoe biedt het veranderende APG de complexiteit van ketensturing het hoofd? En wat zijn de gevolgen voor finance & control? Luuk Janssen, directeur Corporate Finance, Control & Riskmanagement, geeft uitleg.

Ketensturing stelt APG voor uitdagingen

APG verzorgt het vermogensbeheer, de administratie en de communicatie van pensioenfondsen. Een pensioenuitvoerder van wereldformaat, met een ongekende dynamiek. De afgelopen twee jaar veranderde er ontzettend veel binnen de organisatie. Cruciaal was de afsplitsing van een groot pensioenfonds op 1 maart 2008, die leidde tot de nieuwe uitvoeringsorganisatie APG. Een transformatie waar je ú tegen zegt. Van de ene op de andere dag was de verwevenheid met één opdrachtgever passé en stond er een compleet zelfstandige organisatie. Vervolgens was er de fusie met Cordares Holding NV, die de nodige impact had.

Keuze voor ketensturing

“APG is een compleet nieuw bedrijf geworden”, aldus Luuk Janssen. “De gewijzigde missie, doelen en strategie vroegen om een ander besturingsconcept. Gaan we productgericht sturen, kiezen we voor een insteek op basis van geografische spreiding of juridische entiteiten, of is een procesgerichte invalshoek juist beter? Na een grondige analyse is de keuze op het laatste gevallen. Via ketensturing kan APG de gestelde doelen het best verwezenlijken, zijn de verantwoordelijkheden optimaal gedekt en kunnen we – en daar draait het tenslotte om – de klant zo goed mogelijk van dienst zijn.” Betere grip, dat is het centrale idee. Ketensturing moet leiden tot betere grip op resultaten, onder andere door een optimale benutting van organisatiebrede synergie-effecten. Daarnaast zijn veranderingen beter te managen. “Via ketensturing ontstaan de ideale condities voor een efficiënte en effectieve procesgang”, vat Janssen treffend samen.

De ketens

APG kent vier ketens: pensioenbeheer APG, pensioenbeheer Cordares, aanvullende producten en vermogensbeheer. Elke keten heeft een ketendirecteur, die integraal verantwoordelijk is. Daarnaast zijn er de diverse ondersteunende diensten zoals ICT supply, in- en excasso, en stafdiensten, waarmee de ketens een klant-leverancierrelatie onderhouden, veelal via SLA’s. “Tot slot hebben we binnen APG een aantal zogeheten groepsstaven, zoals HR en communicatie. Deze groepsstaven zijn de enige kaderstellende  eenheden waarop het spel van vraag en aanbod niet van toepassing is”, licht Janssen toe. “Het geheel heeft wel wat weg van een matrixstructuur.” Hoewel APG primair kiest voor ketensturing, is een volledig eendimensionale besturingsfilosofie een onhaalbare kaart volgens Janssen. “De hoofdprocessen zijn op bepaalde punten sterk met elkaar vervlochten. De gelden die beheerd worden binnen de keten vermogensbeheer, lopen deels via andere ketens. Dat bemoeilijkt de integrale sturing. Met als gevolg dat je secundair ook andere vormen van sturing moet toepassen. En dan heb ik het nog niet over het juridische aspect. Processen bewegen zich over de juridische structuren van de organisatie heen, en directeuren van de diverse vennootschappen moeten uiteindelijk wel hun verantwoordelijkheid kunnen dragen. Daarnaast heb je statutaire plichten. Al deze factoren zorgen voor behoorlijk wat complexiteit, ook in je totale rapportagefunctie. Kijk alleen al naar de jaarrekening.”

Finance & control

De keuze voor ketensturing betekent niet automatisch dat activiteiten zo veel mogelijk gecentraliseerd worden. Janssen: “Per proces beoordeel je wat centraal of juist decentraal gebeurt. Het zijn allemaal keuzes die samenhangen met risico’s en risicobeheersing. Van daaruit wordt finance & control ingericht.” APG koos voor een combinatie van centraal en decentraal, geheel in lijn met Janssens overtuiging dat het volledig centraliseren van finance & control niet werkt. “Je moet het dicht op de business organiseren, zodat elke keten hierin een eigen taak heeft. De decentrale finance & control-directeuren rapporteren aan de ketendirecteur; functioneel is er een lijn met de groep. Op groepsniveau hebben we dan nog de staf Corporate Finance, Control & Riskmanagement.” Of de lijnen tussen de financials functioneel of hiërarchisch zijn, vindt Janssen overigens niet zo interessant. “Het gaat om wat je met elkaar afspreekt. Een functionele lijn werkt vaak net zo goed, als er maar duidelijke kaders zijn.” Een elementaire verandering is de nieuwe regisserende rol van finance & control op corporate niveau. “We zijn een proactieve businesspartner geworden. Het is onze taak om de spelregels op groepsniveau te bepalen, die neer te leggen binnen de organisatie en de regie te voeren over het beheer van alle relevante managementinformatie.”

Gewijzigde rapportages

Door alle ontwikkelingen, zowel organisatiebreed als binnen finance & control, doen zich veel veranderingen voor in de rapportagevormen en -processen. “Intern rapporteren we natuurlijk aan de raad van commissarissen en de raad van bestuur”, vertelt Janssen. “Die processen zijn volledig opnieuw ingericht. Door de migratie naar een multiclientomgeving heeft de raad van bestuur bijvoorbeeld een heel andere informatiebehoefte dan voorheen. Nu rapporteren we over klanten, rentabiliteit van klanten, toekomstverwachtingen, enzovoorts. We zijn een ‘bedrijf’ aan het managen. Dit overgangsproces is overigens nog niet afgerond hoor; we zitten er middenin.” Afgezien van die gewijzigde informatiebehoeftes, zorgt ook de overgang naar ketensturing voor interessante uitdagingen. “Je krijgt rapportages per keten, maar je hebt ook te maken met leveringen tussen de verschillende ketens. En dan zijn er natuurlijk de ondersteunende diensten, die overal hun weg vinden. Binnen APG hebben we een complex consolidatie- en eliminatievraagstuk te beantwoorden, waardoor reporting een geheel nieuwe dynamiek kent.”

Complexiteit

Reporting reikt verder dan alleen de interne verslaglegging over de vier ketens. “We rapporteren ook klantgericht, dus over de SLA’s”, aldus Janssen. “Daarnaast zijn er de rapportages voor de verschillende juridische entiteiten en hebben we natuurlijk onze verplichtingen richting de AFM en DNB. Er zijn tal van stakeholders die we van de juiste informatie moeten voorzien. Daarboven hangen natuurlijk de verschillende juridische structuren, de fiscale eenheden en bijvoorbeeld de nieuwe dimensie van de belastingproblematiek die een rol speelt. Om nog maar te zwijgen van de geografische spreiding. APG heeft kantoren in Amsterdam en Heerlen, en vestigingen in Hong Kong en New York. Er zijn zó veel zaken die je een plek moet geven … Reporting binnen APG heeft heel wat voeten in de aarde.”

Afstemming tussen systemen

Een andere factor die het rapportageproces bemoeilijkt, is de aanwezigheid van meerdere ERP-omgevingen binnen APG. Een rechtstreeks gevolg van de fusie met Cordares. “Goede afstemming tussen systemen en processen is een belangrijk speerpunt”, aldus Janssen. “Op termijn moet alle informatie naadloos van het ene systeem naar het andere kunnen.” Goede communicatie tussen systemen verdient dus aandacht. Net zoals die tussen mensen en ketens, overigens. “Een gestandaardiseerd grootboekschema, toepasbaar op alle entiteiten, kan uitkomst bieden”, verklaart Janssen. “Enerzijds zijn het de rapportages zelf die aanpassing behoeven, anderzijds de totstandkoming ervan. Alles draait om afstemming.”

Competentiemanagement

Door de nieuwe rol van finance & control en de veranderde rapportageprocessen worden er andere eisen gesteld aan de competenties en vaardigheden van financials. “Analytische vaardigheden zijn belangrijker dan ooit”, stelt Janssen. “Er gaat op dit moment dan ook veel aandacht uit naar werving van mensen met specifieke competenties. Via een traineeship proberen we jonge academici in een vroeg stadium binnen te halen en kennis te laten maken met alle facetten van onze organisatie, om ze vervolgens op de juiste plek te laten ‘landen’. De ketensturing stelt overigens ook eisen aan de soft skills van mensen. Je zou het misschien niet zo snel verwachten in finance, maar het gaat steeds vaker om de persoon achter de inhoud. Senioriteit, overtuigingskracht en argumentatie zijn van doorslaggevend belang. Vooral op corporate niveau zoeken we mensen met de juiste mix van soft skills.”

Toekomst

Het is de combinatie van systemen, processen én mensen die APG voor een interessante uitdaging stelt. En dus Luuk Janssen voor een inspirerende job. Voor de toekomst zijn er drie concrete speerpunten. Het eerste: meer aandacht voor kwaliteit in de kaderstelling vanuit de corporate staf. “We moeten in onze opstelling richting de ketens en de ondersteunende diensten nog sterker kaderstellend zijn”, verduidelijkt Janssen. “Het tweede punt waarop nog veel te winnen valt, is het loopbaanbeleid. Het is belangrijk dat we de kennis, ervaring en skills van de mensen op het juiste niveau brengen, aangevuld met een goede interne mobiliteit over de volle breedte van het bedrijf, zodat de juiste mensen op de juiste plek terechtkomen. Tot slot ligt de focus op het professionaliseren van de rapportageomgevingen, met name door de realisatie van kortere doorlooptijden van processen en een verdere integratie van systemen. Dat alles met het oog op de commerciële taakstelling van APG. Want het draait allemaal om onze klanten.”

Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies. Bekijk ons cookiebeleid. Instellingen Direct Accepteren
sluiten