TNT Express Benelux volledig KPI-gedreven

Dankzij TNT Express vinden wekelijks 4,4 miljoen documenten, pakjes, pallets en vrachtzendingen hun weg naar bestemmingen in meer dan 220 landen. Het is de ‘sure-we-can’-mentaliteit, in combinatie met het voortdurende streven naar verbetering, die de Europese marktleider op het gebied van business-to-business-expresdiensten zo sterk maakt. En onlosmakelijk daarmee verbonden: de KPI-gedrevenheid, waardoor alle verbeterpunten handen en voeten krijgen. Een gesprek met Rob van den Helder, managing director van TNT Express Benelux, over in control zijn, sturing geven en kansen in turbulente tijden.

TNT Express Benelux volledig KPI-gedreven

TNT Express is – naast TNT Post – een van de twee zelfstandige divisies van TNT. Rob van den Helder staat aan het hoofd van TNT Express Benelux, dat deel uitmaakt van de regio Central Eastern Europe. Een organisatie die zich momenteel midden in een grote transitie bevindt: van een matrixorganisatie naar een volledig functioneel gestuurde organisatie. De structuur van regio’s met elk hun eigen P&L-verantwoordelijkheid wordt daarmee vaarwel gezegd. “Een logische stap”, aldus Van den Helder. “We zijn een van de weinige organisaties die nog niet volledig functioneel georganiseerd zijn. Met de matrixstructuur hebben we veel succes geboekt, maar nu is het tijd om het model te kantelen. De nieuwe structuur zorgt voor meer slagkracht. Dat is belangrijk. Niet alleen met het oog op de toenemende standaardisering en efficiency, maar ook vanuit klantperspectief.”

Verbeterdrang

Van den Helder heeft er twaalf maanden voor uitgetrokken. Op 1 januari 2011 moet TNT Express Benelux volledig functioneel opereren. De efficiency krijgt daarmee een flinke impuls. Dat de kwaliteit er niet onder lijdt, staat volgens Van den Helder als een paal boven water. “De verantwoordelijkheden zijn stevig verankerd en de kernprocessen blijven centraal staan. Het is eenieders missie om de crossfunctionele kernprocessen te optimaliseren. Gelukkig is de individuele betrokkenheid groot. We beschikken over tweeduizend knaloranje medewerkers die precies weten wat hen te doen staat: de organisatie nóg beter maken.” Van den Helder omschrijft het als een mentaliteit van ‘going the extra mile’. “Maar”, zo voegt hij eraan toe, “altijd vanuit het perspectief van de klant.”

KPI-dashboards

Wie voortdurend wil verbeteren, moet te allen tijde weten waar hij staat. TNT Express Benelux is dan ook zeer KPI-gedreven. “We doen er alles aan om zaken inzichtelijk te maken, trends te definiëren en targets te stellen”, benadrukt Van den Helder. “Is de target behaald? Dan heb je iets te vieren. Zo niet, dan moet je de vinger op de zere plek weten te leggen.” Binnen TNT Express Benelux zijn deze processen aan de orde van de dag. De operationele kwaliteit wordt dagelijks gemeten, terwijl financiële sturing plaatsvindt op basis van wekelijkse cijfers. Het inzichtelijk maken van de prestaties werd onlangs veel eenvoudiger door de ontwikkeling van geavanceerde dashboards, waarin alle dag- en week-KPI’s op treffende wijze samenkomen. Medewerkers uit alle lagen kunnen hierop inloggen, uiteraard met hun eigen rechten. Van den Helder is diep onder de indruk van de slag die zijn organisatie hiermee maakte. Eens te meer omdat hij dit zelf al hoog op de agenda had staan in de tijd dat hij CFO van TNT Express Benelux was, inmiddels bijna vier jaar geleden. “Wat deze dashboards absoluut uniek maakt, is dat ze van toepassing zijn op alle drie de landen van de Benelux ”, stelt hij. “Onze mensen hebben er ontzettend veel tijd en energie in gestoken om alle grensoverschrijdende informatie gelijk te trekken. En met resultaat. Alle denkbare gegevens zitten erin. Financiële, commerciële en over enkele maanden zelfs die van HR, met ziekteverzuim en andere data. Deze dashboards betekenen een enorme stap vooruit.”

Voortdurend bijsturen

Door de vernuftige KPI-dashboards is TNT Express Benelux duidelijk beter in control. De organisatie is voortdurend up-to-date, heeft inzicht in de oorzaken van ontwikkelingen en kan tot in detail bijsturen. Essentieel in deze branche, volgens Van den Helder. “Onze business is zó cyclisch, je kunt het je gewoonweg niet permitteren om twee weken af te wachten.” Afwijkingen in de verwachte cijfers kunnen in heel specifieke aspecten zitten, zoals volume, gewicht of het aantal stops. “Als netwerkbedrijf heb je bovendien te maken met fouten die elders zijn ontstaan, maar die je simpelweg meekrijgt. Bijvoorbeeld doordat het al misging bij de klant of tijdens vervoer in een land buiten ons werkgebied. Dan begin je al met een achterstand. Hoe de situatie ook is: we zetten alles op alles om de boel recht te trekken. En zo hoort het. Wat je enigszins kunt beïnvloeden, daar moet je op sturen. Als iedereen op die manier werkt, ontstaat vanzelf een goede cyclus. En goed communiceren, hè. Juist die onderlinge afhankelijkheid en de cirkel van controle die je nastreeft, maken dit werk ontzettend boeiend en inspirerend.”

Topsport

Ondanks de mogelijkheden om alles tot in detail uit te kristalliseren, zijn niet alle beslissingen onderbouwd met data. Vooral in minder florissante tijden zijn snelle, directieve besluiten soms niet te vermijden. Van den Helder vergelijkt zijn business met topsport. “Dag in, dag uit moeten er via ons wereldwijde netwerk zo’n 26.300 voertuigen op het juiste moment op de juiste plek aankomen. In de Benelux gaat het om 700 tot 750 ritten per dag, veelal naar Arnhem en Luik, waar de vliegtuigen klaarstaan. Elke minuut telt! Die topsportmentaliteit zit in ons systeem en komt tot uiting in alle operationele processen. Dat begint ’s ochtends al. Pas als we zien wat er aan pakketjes binnenkomt, kunnen we bepalen hoeveel routes en chauffeurs we inzetten. Daarvoor hebben we een goed model ontwikkeld, maar het blijft een kwestie van continu bijsturen. Als je twee auto’s te veel de weg op stuurt, komt de winstgevendheid in het geding.” De ‘sure-we-can’-spirit die binnen de organisatie heerst, maakt volgens Van den Helder het verschil. “Als zaken anders lopen dan verwacht, stropen we met zijn allen de mouwen op. Zonder de winstgevendheid uit het oog te verliezen, uiteraard. Het draait allemaal om het vinden van de juiste balans. En dus om dagelijkse sturing.” Dat de sterke KPI-gedrevenheid, in combinatie met het streven naar ‘continuous improvement’, medewerkers ook kan vermoeien, geeft Van den Helder direct toe. “Een paar jaar geleden merkten we dat mensen wel een beetje klaar waren met dat KPI-sturen. Daar is toen direct op ingespeeld. Niet door ervan af te stappen, maar wel door te kiezen voor een andere benadering. Coaching- en motivatietrainingen hebben ons daarbij geholpen.”

Customer focus

Van den Helder heeft grip op wat er gebeurt binnen de organisatie. Zowel kwalitatief als financieel. Maar hoe zit het met de expansie? Wordt daar even consequent op gestuurd? “Bij sales en marketing heb je het over een andere vorm van controle”, antwoordt hij. “Een lastigere, als je het mij vraagt. Het draait om inlevingsvermogen; de juiste oplossingen tegen de juiste voorwaarden. Een opdrachtgever denkt wel drie keer na voordat hij een andere partij deel laat uitmaken van zijn processen.” Dat TNT Express zich ondanks de economische situatie niet louter laat leiden door het kostenaspect, is duidelijk. Naast cost leadership draait het ook om customer focus. TNT Express wil opdrachtgevers helpen in de totale processen, niet alleen bij het vervoeren van een pakketje. “We willen ons onderscheiden op customer focus en daarbij voldoen aan het cost leadership dat zo belangrijk is in de huidige tijd”, vat Van den Helder samen. “We besparen kosten voor de klant.”

Kansen

Juist in woelige tijden doen zich interessante kansen voor. TNT Express definieerde de belangrijkste groeimogelijkheden in een nieuwe strategie, de ‘Visie 2015’. Speciale aandacht gaat hierbij uit naar vernieuwende klantspecifieke oplossingen, zoals Special Delivery Solutions. Van den Helder: “Je kunt ook denken aan oplossingen die niet alleen met vervoer te maken hebben, maar die de klant helpen bij het verbeteren van zijn totale supply chain. De economische situatie vraagt om een snelle uitrol van innovaties. En laat ons daar nu net goed in zijn.” Overigens wordt niet alleen aan businesszijde stevig vernieuwd. De eerder geschetste dashboards hebben TNT Express Benelux op een hoger plan gebracht. Een voorbeeld dat navolging verdient binnen de rest van de organisatie, zo maakte het hoofdkantoor inmiddels kenbaar. Ondertussen kijkt Van den Helder reikhalzend uit naar het volgende project: de rolling forecast. Een prognosemethode waarmee gegevens voortdurend worden bijgewerkt op basis van voortschrijdend inzicht en gewijzigde omstandigheden. “Het begin is gemaakt; de rest van dit jaar staat in het teken van de verdere aanscherping van de methode”, stelt Van den Helder. “En van gewenning natuurlijk. We moeten langzaamaan durven loslaten. Door de dashboards hoeven we niet meer in te zoomen op alle details. Dat vereisen alleen specifieke issues, die we nu bovendien meer aandacht kunnen geven. Er worden hier grote stappen gezet.”

Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies. Bekijk ons cookiebeleid. Instellingen Direct Accepteren
sluiten